کمپانی DELL نماد تقسیم بندی بازار

نیاز بازار مایكل دل به چیزی توجّه کرد که رقبای او نميکردند، در واقع همان چیزی که شرکتش را تبدیل به یک مدل کسب وکار پیشگام کرد و آن چیزی نبود جز اینکه “مشتریان لزوماض قبل از خرید، نیاز به دیدن کامپیوتر به طور فیزیكي ندارند”. مشتریان در واقع مشتاقند تكنولوژیهای مدرن را قبل از آنکه تولید کنندگان بتوانند فراهم کنند، بدست آورند. این تقاضای بي پاسخ، در بازار و صنعت کسب و کار جدیدی را برای کارآفرینان استراتژیک ایحاد ميکند . یک تقاضای بي پاسخ دیگر که در نتیجهی روش غیر مستقیم توزیع به وجود آمده بود، شخصي سازی بود. تولید کنندگان PC در آن زمان امكانات شخصي سازی بسیار کمي داشتند چرا که گروههای زیادی درگیر توزیع غیر مستقیم بودند . هر واسطه تلاش ميکرد تا ریسک کار را به حداقل برساند و بدین ترتیب، تنها محصولاتي که تقاضای زیادی برای آنها وجود داشت، ميفروختند. مشتریان هم که به دنبال راه حل های مناسبي بودند با مشكلات بسیاری در این راه روبهرو ميشدند. به طور کلي بازارهای در حال ظهور، روز به روز پیچیده تر ميشد، بدین صورت که درخواست برای آخرین تكنولوژی و ارسال سریع و قطعات کوچكتر با عملكرد بهتر و توسعه سریع فناوری اطلاعات ظهور میافت. از طریق فلسفهی سفارشي سازی Dell ، شرکت تصمیم گرفت مزیتهای این شیوه را به کار گیرد تا PC هایي با آخرین تكنولوژی بسازد. گزاره ارزش گزاره ارزش Dell ، شامل سه عنصر اصلي بود: 1رایانه های شخصي با نسبت قیمت به عملكرد عالي 2  سفارش سازی و 3 تحویل درب منزل. اختلاف زیاد Dell در هر سه از این عناصر با منطق سنتي سازندگان کامپیوتر و خرده فروشان، Dell را تبدیل به مدل پیشگام واقعي کسب و کار کرده است. فعّالیتهای کلیدی Dell برای اینکه گزاره ارزش خود را کاملاً محقق کند، مدل کسب و کار خود را بر دو فعّالیت کلیدی متمرکز کرد: سفارشي سازی مونتاژ و فروش مستقیم. از آنجایي که شرکت خودش قطعات و اجزا را تولید نميکرد و آنها را از تامین کنندگان دریافت ميکرد، مدیریت کارآمد زنجیرهی تامین برای تضمین ارزش اهمیت ميیافت. Dell اطلاعات مفصلي را با شرکای خودش در بالای زنجیره ی تامین به اشتراک ميگذاشت. اجزا را درست قبل از زمان معین و به طور مستقیم از تولید کنندگان دریافت ميکرد و بعد آنها را مونتاژ ميکرد و رایانه های سفارشي را ميساخت و در نهایت محصولات را مستقیماً به مشتریان ميداد    . با حذف دلال ها، شرکت ميتوانست قیمت را در زنجیره ی ارزش کاهش دهد و اطلاعات را مستقیما از خریداران نهایي دریافت کند. این باعث شد کارآمده مدیریت شرکت از میانگین صنایع بیشتر شود و یک رقابت مزیتي پایدار به وجود بیاید.

*صنایع کلیدی: توانایي های عالي مونتاژ و تدارکات، به دل کمک کردند تا به سرعت به خواسته های مشتریان پاسخ دهد. * شرکای اصلی: یكي از عوامل اصلي مهم موفقیت Dell ، ارتباط خوبي بود که با تامین کنندگان برفرار ميکرد. تامین کنندگان انبارهایي در نزدیک Dell داشتند و شرکت اطلاعات مهمي را دربارهی نیازهای مشتریان به آنها ميداد. همچنین ارائه دهندگان شخص ثالث لجستیک، وارد زنجیره ی تامین Dell شدند که نتیجه اش تحویل سریعتر کالاها بود. *بخشهای مشتریان: تولید کنندگان این روزها به سواد تكنولوژی مشتریان اهمیّت زیادی ميدهند. مشتریان به دنبال کیفیت بهتر با قیمت مناسب تر هستند.  مشتریان Dell از همان زمان تاسیس در 1984 ، تقریباً افراد خصوصي بودند. در حالي که اخیراً شرکت تولید خود را برای پوشش دادن بهتر به مشتریان B2B افزایش داده است.  هرچند او در ابتدا تفاوت چنداني میان مشتریان اصلي B2B و مشتریان ثانوی قائل نميشد و دستهبندی خوبي برای مشتریان وجود نداشت. *ارتباط با مشتریان: Dell توانست از طریق فروش مستقیم به خریداران نهایي، بدون زحمت خاصي، یک رابطه ی پایدار و با دوام با مشتریان ایجاد کند. Dell همچنین یک مدل دستیار شخصي طراحي کرد که کارش پشتیباني خدمات مانند خدمات 24 ساعته Hotline یا گارانتي سریع یا تعویض قطعات بود که اعتبار شرکت را جداً افزایش ميداد. *کانالها :روش توزیع شرکت در شكل 6.2 نشان داده شده است. مشتریان PC ها را از طریق تلفن سفارش ميدادند و به وسیلهی ارسال پستي آنها را تحویل ميگرفتند. همانطور که در قسمت فعّالیتهای کلیدی گفته شد، روش توزیع مستقیم Dell ، بعث کاهش هزینه ها، سفارشي سازی و دید به روزتر نسبت به عادتها و اولویتهای مشتریان شد. به همان اندازه که ارتباط با مشتری و کانالهای بازاریابي اهمیت داشت، تبلیغات در مجلات تجاری هم کمک کرد تا Dell جای پای خود را در صنعت PC محكم کند.

*جریان درآمد: زماني که شرکت تازه تاسیس شده بود، درآمد اصلي از فروش PC ها بود. Dell تلاش ميکرد تا با استفاده از روش توزیع مستقیم، قیمت محصولاتش را پایینتر از رقبای خود نگه دارد و بدین ترتیب با 15 % اختلاف، محصولاتش را ارزانتر از تولید کنندگان دیگر ميفروخت. *ساختار هزینه: قیمت های پایین از طریق یک ساختار هزینه ی عالي با موجودی کم و بدون واسطه به دست آمد. مدل توزیع مستقیم همچنین شرکت را قادر ساخت تا از هزینه های محصولات منسوخ، اجتناب کند. و این در حالي بود که ظرفیت های مونتاژ، بلوک هزینه اصلي را مي ساخت و مدیریت زنجیره تامین بلوک دیگر را. فعالیت های فعلی: گزاره ارزش Dell  برای حفظ لبه رقابتي خود، تنوع بخشیدن به گزاره ارزش را در دهه 90 آغاز کرد. او شروع به ارائه لوازم جانبي مانند پرینتر، صفحه کلید، صفحه نمایش، سرورها و سوئیچ های شبكه کرد. او همچنین برای اطمینان از مدیریت بهتر عملكرد دستگاهها، شروع به تولید نرم افزار بعنوان محصولات مكمّل کرد. کسب و کار محصولات مكمّل در حال حاضر چالش خدمات، مانند امنیت و ذخیره سازی و بزرگتر شدن کسب و کار، به توسعه خدمات داده است. * فعّالیتهای کلیدی از آنجایي که شخص ثالث همچنان بسیاری از محصولات را برند Dell تولید ميکند، شرکت خودش تمرکزش را بر روی مونتاژ کاری، نصب نرم افزارها، آزمایش عملكردها و کنترل کیفیت گذاشته است. در سال 1984 ، وجود یک زنجیره ی تامین ورودی بود و علاوه بر آن، توسعه نرم افزارها و خدمات جامع، تبدیل به فعّالیتهای کلیدی شدند. * منابع کلیدی Dell بر مجموعه گستردهای از اختراعات و پروانه های خود تكیه ميکند که همگي بر اثر سود حاصل از کسب و کار خود به دست آورده است. این مجموعه، زیر ساختهای فناوری اطلاعات و حفاظت از امنیت و داده ها تا مجازی سازی و نرم افزاری شرکت را در بر ميگیرد. کسب سود بسیار از طریق سیستم Perot در سال 2009 ، فوندانسون خدمات Dell را با ارائه ی خدمات End To END   فناوری اطلاعات به مشتریان بنا کرد. * شرکای اصلی Dell   طبق یک سیستم شراکت غیر عمودی و البته یکپارچه، با تامین کنندگان خود و یک شبكه ی جهاني تولید که از آمریكا تا اروپا و آسیا ادامه دارد، شرکت ميکند. بسیاری از فروشندگان شخص ثالث، در این کشورهای در حال توسعه واقع شدهاند و تولیدکنندگان پیماني او، تعداد قابل توجهي از محصولات را مونتاژ کرده و در این کشورها توزیع ميکنند. Dell در راستای ترویج نوآوری هایش و استراتژی خود به عنوان ارائه دهنده ی راه حلّ End To End ، با مدیران صنایع از جمله ماکروسافت، اُراکل یا SAPهمكاری ميکند. نكته قابل توجه این است که با اینتل در سال 2014 همكاری کرد تا بتواند وارد خوزهی اینترنت بشود.

* بخشهای مشتریان برخلاف سایر تولید کنندگان PC در منطقهی B2C ، Dell تمرکز بیشتری بر روی حسابهای صنفي سود آور کرد. از سال 1985 ، کسب وکارهای محلي، تبدیل به مشتریان او شدند و خیلي زود شرکتهای بزرگ و سازمانهای دولتي نیز، به جرگه مشتریان او پیوستند. با گذشت زمان، بخش مشتریان هم بهتر و بهتر ميشد. او که در آغاز مشتریانش را تنها به دو دسته مشتریان بزرگ و مشتریان ثانوی تقسیم کرده بود، حال آنها را به دستههای “شرکتهای بزرگ” ، “شرکتهای متوسط” ، “نهادهای دولتي” و تامین کننده های آموزشي تقسیم ميکرد و بعدتر، دسته ی شرکتهای بزرگ خود تقسیم شد به حسابهای محلي و جهاني. با این کار، Dell توانست دید بهتری نسبت به نیازهای خاص مشتریان بهدست آورد که باعث ميشد هر حساب را مستقل از حساب دیگری به راحتي مدیریت کند و تقاضای مشتریان را با دقّت بیشتری پیشبیني نماید. * ارتباط با مشتری: برای Dell همیشه برقراری ارتباط با مشتری ضروری بود. اوایل سال 1985 ، تیم های داخلي حمایت فروش، معرفي شدند و از آن به بعد، مدیراني برای حساب ها در نظر گرفته شد تا نیازهای فرد به فرد در مشتریان پاسخ داده شود. به طرز درخشاني Dell در سال1987تبدیل شد به اوّلین شرکت خدمات مشتریان B2B در منطقه. در طول دو دههی گذشته Dell حدود 5.4 میلیون بازخورد از مشتریان خود به طور روزانه گرفته است. Dell برای افزایش تعاملات آنلاین، سیستم عاملهای متعددی را راه اندازی کرد؛ مانند Direct to Dell که امكان برقراری سریع ارتباط دو طرفه با مشتریان را فراهم ميکند. علاوه بر این، با معرفي پلت فرم باز نوآوری به نشاني Ideastorm.com ، مشتریان را ترغیب ميکند تا پیشنهادات و ایدههای خود را برای بهبود شرکتف ارسال کنند.  

*کانال در مقایسه با تنها کانال ارتباطي در سال 1984 که تلفن بود، Dell اکنون از کانالهای متعددی برای دسترسي به مشتریان بهره ميگیرد. Dell در سال 1996 ، نخستین وبسایت خود را راهاندازی کرد به نشاني Dell.com که مشتریان را قادر ميساخت از طریق آن، PC های دلخواه خود را به صورت آنلاین سفارش دهند. علاوه بر فروش مستقیم، شرکت، کانال های توزیع بیشتری )منجمله از طریق خرده فروش ها، تامین کنندگان شخص ثالث، سیستم های یكپارچه سازی و نمایندگان شخص ثالث  ایجاد کرد. این تنوع در کانال های فروش، با رسالت Dell که ارتباط مستقیم با مشتری است، تضادی ندارد؛ بلكه کمكي برای شرکت در حفظ موقعیّت خود به عنوان یكي از سه شرکت بزرگ تولید کننده کامپیوتر در جهان است. جریان درآمد بازار جهاني Dell ، پس از یک دوره کاهش در سالهای 2006 تا 2012 ، در میان فروشندگان کامپیوتر شروع به افزایش کرد و در سال 2015 ، به 6 / 13 % رسید.  این اتفاق به خصوصي سازی شرکت مربوط ميشود. مایكل دل در سال 2013 ، در حالي که Dell بزرگترین شرکت از لحاظ درآمد بود، سهام اکثریت را خریداری و Dell را خصوصي کرد. گزارش تحقیقاتي Gartner در سال 2014 ميگوید که نتیجه ی این خصوصي سازی، افزایش انعطاف پذیری شرکت، قابلیت بهبود استراتژی های go to market و همچنین گزارههای ارزش است. Dell در کنار فروش محصولات، درآمد بسیار از طریق خدمات فناوری اطلاعات کسب و کار )مانند پشتیباني و استقرار، خدمات امنیتي و گارانتي( کسب کرد؛ مثلا تو در سال 2013 تنها 78 % از درآمدش را از طریق فروش محصولات بهدست آورده بود. افزایش سهم درآمد حاصل از خدمات و به عبارتي جایگزیني خدمات به جای محصولات، نتیجهی تلاش شرکت برای تبدیل شدن به یک ارائه دهندهی راه حلّهای End To End است. ساختار هزینه Dell براساس بیانیهی ماموریت شرکت، به دنبال ایجاد قیمتهای رقابتي است که سبب ميشود بتوان ساختار هزینه آن را به صورت هزینه ی رانده شده Driven cost  توصیف کرد. مهمتر از همه این که خصوصي سازی شرکت، مایكل دل را قادر ساخت به منظور افزایش حمایت از تنوع گزاره ارزش، سرمایه گذاری بیشتری در تحقیق، توسعه و نوآوری انجام دهد. چشم انداز صنعت و چشم انداز آینده حجم فروش رایانههای شخصي PC از اواسط دهه 90 شروع به افزایش کرد؛ سپس در سال 2001 ، با انفجار حباب dot-com ،شروع به کاهش کرد و بعد تا سال 2013 به طور قابل توجهي افزایش یافت؛ درست زماني که حمل و نقل جهاني رایانه اي شخصي با بدترین افت روبه رو بود که نتیجه ی افزایش بي سابقه ی تقاضا برای تبلت ها و سایر دستگاه های تلفن همراه به عنوان جایگزین های راینه های شخصي بود. طبق تحقیقات Gartner در سال 2015 حجم فروش رایانههای شخصي از 157 به 109 میلیون دستگاه در سال 2019 خواهد رسید. و در عوض، در مدت زمان مشابه حجم فروش تبلتها از 19 به بیش از 303 میلیون دستگاه افزایش خواهد یافت. در حال حاضر، تنها پنج شرکت هستند که نقش عمدهای در کاهش بازار کامیپوتر دارند. دل همچنان که در حاصل جاظر، طیف گستردهای از محصولات، به جز رایانههای شخصي مانند لپ تاپ ها، آلترابوک ها، تبلت، لوازم جانبي و سرورها  و همچنین طیف گسترده ای از خدمات فناوری اطلاعات را ارائه ميکند، در رقابت مستقیم با شرکت های متعدد صنعتي با تكنولوژی پیشرفته قرار دارد. شرکتهای عمده در صنعت فناوری اطلاعات که قبلاً به عنوان تولید کنندهی سخت افزار نبودهاند، اکنون به دنبال رونق دستگاه های تلفن همراه خود هستند. برای مثال گوگل، تولید دستگاه های تلفن همراه خود مانند Chromebook را شروع کرد. این اتفاق، از دو جهت برای Dell تهدید به شمار ميرفت: اوّل اینکه گوگل به رقیب مستقیم او در زمینه سختافزار تبدیل ميگردد و دوم اینکه Chromebook یک نوآوری مخرب است. چرا که برای تامین خواسته های اصلي مشتریان، از طریق اتصال آنلاین و دسترسي به اطلاعات با قیمتهای پایین، طراحي شده است. با این حال Dell سعي ميکند از طریق شراکت با گوگل در ساخت دستگاههای کم قیمت مانند Chromebook ، رقابت را با او کاهش دهد.

علاوه بر گوگل، آمازون نیز تلاش کرده است تا با معرفي تبلتهای Kindle Fire یا Fire phone که در حال حاظر بزرگترین رقیب در حوزهی سرگرمي است، بازار موبایلهای خود را ایجاد کند نمونه هایي که از گوگل و آمازون آورده شد، شهدهایي برای افزایش پیچیدگي کسب وکارها در منطقه و همچنین نشان دهندهی این واقعیت است که شرکتها به دنبال فرصت های جدید کسب وکار، ورای توانایي اصلي خود هستند . در همین رابطه Dell خصوصا در زمینه ی خدمات It به شدت درگیر محاسبات ابری شد که عمدتاً از طریق سرورها و راه حلّ های ذخیرهسازی انجام ميشدند. بدین ترتیب Dell با شرکتهای تازه تاسیس مانند IBM ، Fujitsu ، HP و یا Accenture رقابت ميکرد. تغییر استراتژیک Dell از یک تولید کننده رایانه های رومیزی  به تولید کننده دستگاههای قابل حمل، و همچنین تبدیل شدن شرکت به یک ارائه دهنده ی را حلّ End To End ، مجموعهای از رقبای متفاوت را پدید آورد با این حال، شرکت نشان داده است که آمادگي استفاده از روندهای پیشرو مانند محاسبات ابری، امنیت فناوری اطلاعات و داده های بزرگ را برای ایجاد فرصت های کسب وکار و بازسازی مدل کسب و کار خود داراست.