استراتژی های پورتفولیو (Portfolio)

ویژگان ; ثبت برند ; mba اهواز ; dba ; dba ; مدیریت کسب و کار; ارشد مدیریت ; دکتری مدیریت ; استراتژی های پورتفولیو
استراتژی هاي پورتفولیو : سازمان هایی که چندین واحد تجاري یا خط تولید نیز دارند، باید از خود بپرسند که چگونه باید آن ها را اداره کنند تا عملکرد کل تقویت شود. این که چقدر از زمان و سرمایه خود را روي بهترین محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف کنیم تا تداوم روند موفقیت آنها مطمئن گردیم؟ و چقدر از زمان و سرمایه خود را روي محصولات جدید و هزینه بري که بیشتر آن ها هم موفق نبوده اند صرف کنیم ؟ بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیو، مراکز اصلی سازمان مانند یک مرکز سود داخلی عمل می کنند. در این روش، مدیریت ارشد، واحدهاي کسب و کار و خطوط تولید خود را به مثابه یک سرمایه گذاري فرض می کند که انتظار دارد سودآور باشند. در واقع استراتژی هاي پورتفولیو واحدها مجموعه اي از سرمایه گذاری ها هستند که باید بیشترین سود را داشته باشند. استراتژي هاي عمد هاي که یک سازمان ممکن است در نتیجه تجزیه و تحلیل پورتفولیو اتخاذ نماید، عبارتند از توسعه، حفظ  و کاهش یک کسب و کار خاص. استراتژي سرپرستی : در استراتژي سرپرستی ایجاد ارزش و هم افزایی در بین کسب و کار هاي مختلف مورد توجه است. بنابر نظر کمپل، گولد و الکساندر، سازمان هایی که به چند فعالیت می پردازند، از طریق فعالیت هاي خود ارزش خلق می کنند، بهترین سازمان هاي مادر می توانند در مقایسه با رقباي خود، ارزش بیشتري خلق کنند به شرط آن که مالکیت آن فعالیت در اختیارشان باشد. آن ها همان چیزي را دارند که ما به آن مزیت سرپرستی می گوییم. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی هاي محوري شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و کسب و کارها انجام می شود. وقتی سازمان مادري در چند مرکز اصلی فعالیت دارد، از قدرت زیادي برخوردار می باشد. اگر مهارت ها و منابع سازمان مادر با نیاز ها و فرصت هاي کسب و کارها، تناسب داشته باشد، در این صورت می تواند ارزش خلق کند. اما اگر تناسبی بین مهارت ها و منابع با نیاز ها و فرصت ها برقرار نباشد، ارزش هاي ایجاد شده از بین می روند. این نوع نگرش به استراتژي سازمان، بسیار مفید است، زیرا نه تنها در تصمیم گیري درباره انتخاب فعالیت هاي جدید کمک می کند، بلکه در انتخاب روش مناسب مدیریت فعالیت هاي موجود نیز به سازمان کمک می نماید. بنابراین، وظیفه اصلی مراکز اصلی سازمان عبارت است از: ایجاد هم افزایی در کسب و کارها از طریق فراهم آوردن منابع لازم براي آن ها و توزیع مهارت ها و قابلیت ها میان آن ها، هماهنگ نمودن فعالیت هاي واحد ها به منظور ایجاد صرفه جویی هاي مقیاس (مثل خرید متمرکز). در استراتژي سرپرستی هم افزایی از تلفیق توان تمام کسب و کارها ایجاد می شود. کمپل، گولد و الکساندر عنوان م یکنند به منظور ارزیابی و تجزیه و تحلیل استراتژ ي هایی که یک سازمان از آن طریق ایجاد ارزش می کند، چهار نگرش وجود دارد که شامل نفوذ انفرادي، اتصالی، علمیاتی-خدماتی و توسعه اي است.
 پورتفولیو
پورتفولیو
نفوذ انفرادي : در این استراتژي، هر یک از واحدهاي کسب و کار از نظر حسابداري یک مرکز سود تلقی می شود. اگر چه مسئولیت نهایی در قبال مشتریان به عهده سازمان است، اما با انتخاب مدیران شایسته، اتخاذ تدابیر و تمهیدات مالی واحد هاي کسب و کار را کنترل می کند. مدیران سازمان حداکثر می توانند وقت محدود را براي بهبود عملکرد کسب و کارها اختصاص دهند، در حالیکه مدیران واحدهاي کسب و کار تمام انرژي خود را براي بهبود عملکرد واحد متمرکز می کنند. نفوذ اتصالی : در نفوذ اتصالی، سازمان با دخالت در فرآیند تصمیم گیري، ساختار سازمانی، سیاست ها، ضابطه ها، رابطه واحدهاي کسب و کار را گسترش می دهد. این دیدگاه بر هم افزایی کل تأکید دارد و گاهی موجب کاهش اثربخشی برخی کسب و کارها می شود. به سخن دیگر، تعلق خاطر برخی از کسب و کارها و مدیران آن ها نادیده گرفته می شود و ناگزیر به کناره گیري یا انتقال روي می آورند. از سوي دیگر بسیار احتمال دارد که به دلیل اعمال فشار، تحمیل مخارج بالاسري غیرمتعارف و اتلاف زمان و انرژي در کسب و کارها (مانند فرایند طولانی تصمیم گیري، ایجاد سازش در سیاست ها، کاهش کنترل و مسئولیت پذیري، افت علاقه و انگیزش در کسب و کارها) ارزش افزوده براي سازمان بدست نیاید. عامل کلیدي در ارزش آفرینی سازمان، بروز رقابت و افزایش تعلق خاطر فردي مدیران سازمان با کسب و کارهایی است که گاهی نادیده گرفته می شود. از این رو راهکار هایی می توانند موجب اثربخشی گردند که رقابت کسب و کارها را در راستاي آرمان سازمان و نیز تعلق خاطر فردي مدیران، تأمین می نمایند.
 پورتفولیو
پورتفولیو
استراتژي نفوذ عملیاتی و خدماتی : در استراتژي نفوذ عملیاتی و خدماتی، مسئولیت اصلی ارزش آفرینی در وهله اول به عهده رئیس سازمان و در مرحله دوم بطور مشترك با دیگر مدیران ارشد سازمان است. اما سازمان داراي ستادي است که فعالیت هاي گوناگون مجموعه را انجام می دهند. اگر هزینه این خدمات و فعالیت ها کمتر از هزینه تأمین آن ها از منابع بیرونی باشد این فعالیت ها در نهایت براي سازمان ایجاد ارزش می کند. اما اگر روش هاي دیوان سالارانه بر این فعالیت ها اثر سوء بگذارد، بی گمان هزینه هاي بیشتري به سازمان – و در نهایت به کسب و کارها – تحمیل خواهد شد. این راهکار، فعالیت هاي ستادي را به دو نوع امور عملیاتی و خدماتی، طبقه بندي می کند. امور عملیاتی ستاد شامل امور مالی، کارکنان، بازاریابی، تامین خدمات مهندسی و فنی است که با بهره مندي از تخصص، می توانند حمایت هاي فنی و توصیه هاي اجرایی مدیران صف را تأمین کنند. امور عملیاتی ستادي در راستاي برنامه ریزي استراتژیک صورت می گیرد و مدیران ستاد، عملکرد کسب و کارها را با اهداف تعیین شده کنترل و هدایت می کنند. اما امور خدماتی ستاد بر فعالیت هایی چون فناوري اطلاعات و خدمات رفاهی کارکنان تاکید دارد که با هدف ارائه خدمات ارزان تر به کسب و کارها انجام می شود. استراتژي نفوذ توسعه اي: در این استراتژي ستاد سازمان، ترکیب دارائی ها، تولید، دانش فنی، مالکیت هاي معنوي و… واحدهاي کسب و کار را به دقت زیر نظر گرفته و در فعالیت هایی مانند ایجاد و تأسیس واحدهاي کسب و کار جدید و تعریف مأموریت واحدها درگیر می شود. در واقع، ستاد سازمان سبد فعالیت هاي فنی و تخصصی را براي هر کسب و کار تعیین نموده و بدین سان ارزش سازمان را افزایش می دهد. این ستادها، فرصت هاي ویژه براي تکنولوژي و دانش فنی مورد نیاز واحدهاي جدید سودآور را تشخیص می دهند و بدین ترتیب، ارزش ویژ هاي در سازمان ایجاد می کنند. در واقع ستاد با این گونه تصمیم گیري هاي برجسته، ماندگاري و سودآوري مطمئن سازمان را تضمین می کند. اما گاهی هم این تصمیم ها نادرست هستند. در استراتژي نفوذ توسعه اي از راهکارهایی مانند ادغام کردن، جداسازي واحدهاي کسب و کار، ایجاد واحد کسب و کار جدید، انجام معاملات چشم گیر به منظور خریداري و یا در اختیار گرفتن بسیار ارزان تکنولوژي و طراحی جدید و مهندسی تنظیم مجدد واحدها به منظور ایجاد تناسب بهتر بین آن ها و ستاد سازمان بهره گرفت.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *